1975年，大学毕业后的铃木正彦就进入日本太阳诱电集团，在技术开发部门从技术员做起成为技术骨干。1980年，他被委派到韩国分公司，当时电子产品中需要用的银价格高，他花了一年多时间带领团队攻克银的替代材料开发，圆满完成任务。此后，他转向管理岗位，在菲律宾、美国、墨西哥等国家的多个重要分公司担任了多年的高管职位，直到2003年回到日本总部，担任本土工厂的董事长、集团事业部高管等职位。
2014年5月，在日本太阳诱电集团总部工作10年后，他再度被派往中国，担负起太阳诱电东莞公司的董事长职务，同时也全面负责包括苏州、天津分公司在内的整个中国区业务。
他在中国的任务并不轻松，被寄予了稳定和加码东莞工厂的期望，但这里人工成本越来越高涨、年轻的工人越来越难管理、生产线需要根据飞速发展的电子行业进行改造。
怎么办？在得知东莞市政府大力推行“机器换人”之后，太阳诱电立马响应，并将实施一项总投资为60亿日元（近3亿人民币）的自动化改造，并借助物联网、大数据领域打造一个高水平的智能化工厂。
铃木正彦认为，尽管近些年不少工厂已经搬到柬埔寨、越南等地，但他依然看好东莞。“这里配套完善，环境稳定，政府高效而且关心企业，工人工资虽然在上涨，但实际上是有很多办法抵消这部分因素。”
锐意改革：加大福利离职率降低一半
事实上，“机器换人”只是铃木正彦在执掌太阳诱电东莞工厂后，提出的“重教育、超精锐、高效率”中期计划的一部分。他解释，高效率体现在生产上就是“机器换人”，而“重教育”和“超精锐”则是他的育人、用人理念。
一般来说，日本企业文化讲究精诚团结的团队精神，其表现之一就是有非常强烈的服从意识。“以往，公司对员工要求是按照规定办事，上级说什么下面就只负责执行。但今后，我希望他们不仅能够执行好，更学会自己独立思考，可以自发性地提出方案见解。这就需要更大量的培训教育，让他们知其然也知其所以然。”铃木正彦称。
此外，铃木还正在革除日资企业中看重工龄、等级，忽略实际能力与贡献的弊病。“认真工作、有能力的，将他们的工资差距拉大，即便一个员工还没有那个职位、等级，我们也要给他相匹配的回报。”铃木正彦说。
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