从外界聘请能将企业带往下一阶段的领导者
成功的创业公司和它们的投资者一直在评估管理者团队是否能将公司带往下一个阶段。他们可以同外聘的执行官一起在不同时期多次对创业团队进行洗牌。 虽然上市公司CEO的任期被显著缩短，但企业仍然强调管理团队的稳定性及内部晋升。那些有颠覆性新业务的公司常从外界寻找领导者。例如，当谷歌汽车计划从实验阶段转向商业化时，谷歌就新聘用了一位来自现代公司的执行官去经营该计划。
迄今为止的记录： IBM 在沃森项目上正在做出正确的管理措施。它采用了一个有创业经验的团队，将沃森带出IBM的研发实验室，并使它成为一个独立的业务单元。最近，它引进了前飞利浦医疗保健公司的 CEO，Deborah DiSanzo，去运营沃森医疗并协助Merge， Phytel和Explorys的管理团队。
下一步做什么：随着沃森商业模型的固化，IBM要继续从外界引进拥有合适经验的执行官去扩展企业——即使这些执行官与传统IBM执行官的DNA不太一样。我们非常鼓励聘用DiSanzo来领导沃森医疗，也希望IBM将继续明智而审慎地从外界引进人才来扩大其现有的执行团队。
坚定地专注于几个追求
成功的创业公司通常专注于探索一个想法，但当有必要时也会重新改造它。他们知道如何完成产品/市场配合，也知道接下来应追求什么。然而，大公司就常常投入多个大赌注，原因仅仅是他们有足够的资源这样做。同时专注于几个大的方向（“登月计划”）不见得对许多大公司有帮助。
迄今为止的记录：沃森为其平台打造过多种多样的潜在解决方案，从呼叫中心应用到财务分析和健康诊断。沃森医疗本身正追求许多解决方案，尤其是在癌症治疗和个人健康这样的领域。例如，它正在发展一个肿瘤辅助系统的多个版本，该系统拥有许多医疗中心，其中包括美国安德森癌症中心和纪念斯隆凯特林癌症中心。
下一步做什么：沃森和沃森医疗的实验是有必要的。但它们也是昂贵和高风险的，其中最大的一个风险是沃森的传播资源太稀缺了。虽然 IBM 正在倾听来自客户的声音——该公司的文化印记之一——它也需要一剂开拓创新精神，例如，采取一种在未来独立于客户输入的视角。史蒂夫·乔布斯是这种方法最杰出的例子，当时他强烈反对使用市场调查去设计iPhone。我们希望听到IBM说：“当我们为客户有组织地制造许多沃森和沃森医疗的应用时，也通过我们的生态系统，去发现那些基于洞察力和信念的机遇。”
IBM由沃森领导的改革标志着这个拥有104年历史，920亿美元公司另一个关键时刻的到来。这条道路远比在郭士纳任期时要更困难得多， IBM 公司需要更密切地遵循创业公司和风险投资家的技术。只有通过学习这些公司——并真正接纳创业公司理念和文化的关键因素——才能使 IBM 重新收回其作为世界领先科技公司的地位。
