得到思想，而不仅仅是收入
最成功的创新型公司通过购买初创公司和其他私人公司来改造自己。收购的具体战略理由各不相同，在某些情况下，他们购买一个公司，是因为它除了拥有创新产品外还表现出了强劲的财务业绩。一个很好的例子是Google收购Nest。在其他时候，他们从长远出发，以知识产权（IP）和管理团队为主，对赔钱的初创企业进行了昂贵的收购。例如，Google和Facebook已在人工智能和虚拟现实开始进行IP驱动的收购。
迄今为止的记录：IBM主要在自己的研发实验室开发了沃森的基本IP。该公司也一直在积极收购小公司（例如收购分析文本公司Alchemy）和大型企业（例如Weather Channel的资产）。跟上面提到的一样，IBM收购了Explorys和Phytel并把它们的IP融合到一个新的产品，Watson Care Manager。
下一步做什么：即使是收购私人公司，IBM还是传统地青睐于购买和扩展现有收入显著的公司，而不是那些只有IP的。这种策略是很自然的，因为收入能反映出一个成熟的企业具有的产品和商业模式，并且还能继续保持发展。为了让Watson和Watson Health项目成功，IBM的收购战略必须在购买占据较大市场份额和较快回报能力的大公司与购买许多有不同IP和团队力的长期发展的小型创业公司之间进行权衡。此外，IBM的营销团队必须在人工智能的炒作大潮中自我约束，通过清楚阐述像Watson这样影响深远的创新项目需要多少年才能看到回报，从而承受住华尔街短期逐利的压力。
培养初创文化并传播到IBM的其他地方
一个企业能够做大，是通过高效的创造来实现为市场提供所需。维持这些过程需要有核心的企业文化，一种经得起考验的业务流程，能够消除让员工分心的任何事情。初创企业，从另一方面来讲，需要不断试验、快速迭代、真实评价以及迅速吸取成功经验。传统上，一个较大组织内的新业务会被视为创业项目，这对于一个运转良好的、高效的机器人来说是一个极大的干扰。IBM和其他创新型企业必须超越这个古老的二分法，为整个组织注入创新的能源和心态。
迄今为止的记录：IBM有孵化新办企业的悠久历史（例如AS400 迷你电脑和 PC）。公司也是在这一理念下设立的Watson和Watson Health。他们有自己的空间，一个独立的身份，自主化。这两个单位都在积极招聘极具创业精神的员工。Watson组织已经采用开放式的办公室，有创意的名称，以及创新的招聘做法——其目标是在所有IBM人中传播这些思想和做法。全公司的培训课程会向新员工讲授初创文化，尤其是专注于对速度的需求。
下一步做什么：随着它的增长，IBM Watson必须与新员工一起保护初创/创新文化。无法避免的是，由于Watson的持续成，IBM其他部门的员工会希望能够加入Watson业务部门。当IBM继续努力在Watson外传播初创文化，他们也需要确保内部调动将吸收，而不是威胁，逐渐形成的初创文化。
