比如2005年Amazon推出Prime，允许用户缴纳$79即可享受免费的快递两日达服务（在当时下单后用户等待的时间普遍在5天以上）。这一项服务在内部一直饱受争议。
如果快递公司单笔订单的成本是8美元，而Prime会员一年有20笔订单的话，那么公司一年的运输成本就会达到160美元，这远高于79美元的会员费。这项服务对公司来说成本太高，没有办法达到盈亏平衡。
—— 一网打尽：贝佐斯与亚马逊时代
最终，贝佐斯一意孤行。事实也证明，Prime在接下来的几年里取得了巨大的成功。加入Prime的会员在亚马逊的消费额平均翻了一翻，大量的顾客因为这一项服务成为亚马逊的拥趸。Prime成为亚马逊成功甩开Ebay的关键决策之一。
将战略建立在不变的事物上
了解了亚马逊的占优战略后，一个自然的疑问是：为什么将低价、无限选择和购物者体验作为占优战略的核心呢？
在2012年的re:invent大会上，贝佐斯给了清楚的解释：
我常被问一个问题：“在接下来的10年里，会有什么样的变化？”……但我很少被问到“在接下来的10年里，什么是不变的？”我认为第二个问题比第一个问题更加重要，因为你需要将你的战略建立在不变的事物上。
在亚马逊的零售业务中，我们知道消费者会想要更低价格的产品，10年后仍然如此。他们想要更快的物流，更多的选择。很难想像，会有顾客在10年后跑来和我说：“Jeff，我喜欢亚马逊，但你们的价格能不能贵一点，或者到货时间再慢一点。”
……所以我们将精力放到这些不变的事物上，我们知道现在在上面投入的精力，会在10年里和10年后持续不断的让我们获益。当你发现了一个对的事情，甚至10年后依然如一，那么它就值得你将大量的精力倾注于此。
将战略建立在不变的事物上，贝佐斯不仅将这种哲学应用在零售业务中，同样应用于亚马逊的明星 云计算业务AWS（Amazon Web Services）上。
关于 云计算，方向也很直接。对我来说，我很难想像10年后，有人会和我说“我喜欢AWS，但希望它稍微不那么值得信赖”，或者“我喜欢AWS，但希望它价格高一点”，或“我喜欢AWS，但希望你能慢一点改造和提高API”
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